這兩天，亞馬遜電商撤離中國的消息廣為傳播，18日，亞馬遜回應稱，將于2019年7月18日停止為亞馬遜中國網(wǎng)站上的第三方賣家提供賣家服務。亞馬遜表示，“我們將與所有賣家緊密合作，完成后續(xù)交接事宜，以確保持續(xù)為用戶提供優(yōu)質(zhì)的購物體驗?！?/p>

　　要指出的是，此次亞馬遜是停止為第三方賣家提供賣家服務，相當于在國內(nèi)的電商業(yè)務宣告結束，而不是全部業(yè)務撤離，海外購、Kindle等業(yè)務就不受此次調(diào)整影響。消費者未來依舊可以在亞馬遜海外購平臺上購買國外產(chǎn)品。

　　算起來，亞馬遜在中國市場已廝殺了十五年。遙想入華的2004年，正值互聯(lián)網(wǎng)寒冬剛剛解凍不久，萬物復蘇，科技公司如雨后春筍，淘寶、京東羽翼未滿，在國際市場上打遍無敵手的亞馬遜，高調(diào)進軍本土市場，并拿下了當時如日中天的電商平臺卓越，一時間風頭無兩。

　　在中國互聯(lián)網(wǎng)的草莽年代，外來戶亞馬遜完成了漂亮的開局，此后卻一路高開低走。十五年間，它見證了BAT的崛起，PC向移動互聯(lián)網(wǎng)的過渡。與此同時，市場份額每況愈下，到2018年不足1%，以至于今天的年輕人可能未必知道它的存在。

　　如今亞馬遜電商敗走中國，黯然離場，估計會讓不少深度用戶，尤其是圖書領域的消費者倍感唏噓，要知道它的自營正品率一向口碑上佳。但市場競爭就是這么殘酷，沒有所謂的浪漫和情懷，有的更多是資本的刀光劍影。

　　如果要對亞馬遜敗走麥城進行歸因，沒有比“水土不服”更精確的了。這不是說它的商業(yè)模式有根本錯誤，事實上今天的亞馬遜依舊是全球巨頭，體量相當于兩個阿里，今年年初，其市值就超越微軟，首次位居全球第一。問題在于，復制美國經(jīng)驗未必適合中國本土市場。

　　舉幾個簡單的例子。早期的亞馬遜，甚至連宣傳營銷都不屑于做；在京東、淘寶等平臺通過打價格戰(zhàn)、造節(jié)日，來做大流量池時，亞馬遜始終是無動于衷的。如果你用過亞馬遜的購物軟件，還會發(fā)現(xiàn)它的界面設計相當落伍。據(jù)說改一次頁面都需要幾個月的冗長周期，等候從美國總部層層審批，決策流程極為漫長低效。

　　在高速迭代的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，風口轉(zhuǎn)瞬即逝，節(jié)奏相當迅速，從商業(yè)模式到管理效率等，對企業(yè)的容錯率相當?shù)?。亞馬遜這種呆板的外腦指揮模式，很容易因為失去對一線市場的敏銳感知，無法掌握用戶需求，和前沿發(fā)展趨勢脫節(jié)。實際上，好幾年前的它，就已敗相盡顯。

　　其實不只是亞馬遜，在互聯(lián)網(wǎng)領域，從早期的谷歌，到后來的優(yōu)步，這些在全球市場高歌猛進的巨頭，最終都難逃本土互聯(lián)網(wǎng)公司的圍剿。相對來說，入華十五年的亞馬遜，算得上足夠悠久了，在它身上我們不只能看到電商產(chǎn)業(yè)的迭代，還能管窺互聯(lián)網(wǎng)大半個發(fā)展周期。

　　但即便亞馬遜黯然離場，依舊不能說本土互聯(lián)網(wǎng)公司贏得了勝利。亞馬遜的水土不服，對應的市場特性未必是合理的。

　　比如早期亞馬遜自營業(yè)務，在京東之前，率先自建倉儲和物流體系，試圖靠基礎設施建設慢慢搭建盈利框架。但這種“廣積糧、緩稱王”的邏輯，在現(xiàn)實中被擊得粉碎。

　　尤其是近幾年，科技公司都是短平快地切入市場，資本競逐風口，先進場就是贏家，從共享單車到充電寶，一個完整的產(chǎn)業(yè)興衰周期，壓縮到只有短短一兩年。燒錢補貼用戶圈流量，資本掙快錢、尋找接盤俠，這種浮躁的競爭心態(tài)，導致各種行業(yè)亂象接踵而至。像共享單車就留下一堆爛尾的押金賬目。

　　和呆板低效的亞馬遜相比，為了快速占領市場，追求極致效率，本土互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)還衍生出一個問題，也即最近火熱討論的996。一方面，它為科技巨頭在國際市場上排名不斷攀升，乃至互聯(lián)網(wǎng)增長奇跡，提供了不竭動力，但另一方面同樣是在透支勞動者的權益。

　　在這樣的語境下，審視亞馬遜電商業(yè)務的撤退，可以說是相當復雜的，它很難用企業(yè)戰(zhàn)略失敗來簡單概括。亞馬遜依舊在全球市場活得有滋有味，而對本土互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，雖然再次擠走了一個對手，但像亞馬遜那樣成為全球的影響力巨頭，仍然是件任重道遠的事。